De psychologie achter bedrijfsovernames

4 januari 2017 14:17

• Financieel & Juridisch

Bedrijfsovernames in de pers gaan altijd over cijfers en over geld. Dat er een wereld achter elke bedrijfsovername zit zal eenieder zich nog wel kunnen voorstellen. Dat de factor psychologie in die wereld een hele belangrijke rol speelt is niet voor iedereen duidelijk. In dit artikel wordt daarom ingegaan op de diepere achtergronden van bedrijfsovernames en de rol die de psychologie daarin speelt.

Het artikel is gebaseerd op de ervaringen van de schrijver in zijn rol als intermediair bij bedrijfsovernames in het Midden- en Kleinbedrijf ( MKB). Hoewel het onderstaande met name aangetroffen wordt in het MKB, met haar prominente positie en rol van   de directeur-grootaandeelhouder (dga), zal een deel van de observaties ongetwijfeld ook gelden voor bedrijfsovernames in het grootbedrijf.

Bedrijfsovernames: geld en emotie

Bedrijfsovernames, met name in het MKB, handelen om geld en emotie. In het algemeen gaat het om  geld, dat het pensioen van de verkopende directeur-grootaandeelhouder (dga) belichaamt. En vaak gaat het overnameproces gepaard met veel emotie: een lang bestaand familiebedrijf, overgegaan van grootvader op vader op zoon, een bedrijf dat de naam van de dga draagt, een dga die alle medewerk(st)ers heeft zien gaan en komen en hun partners en kinderen kent enz. En hoe groter het belang van het geld en van de emotionele factoren zijn, hoe heftiger deze combinatie met elkaar kan reageren.

Een bedrijfsovername is het spel tussen de verkoper van een onderneming en de beoogd koper daarvan. De verkoper wil meestal de maximale waarde uit zijn bedrijf halen, dus vraagt de hoogste prijs. De koper wil graag het bedrijf overnemen, maar daar zo weinig mogelijk voor betalen. En ziedaar, de stof voor een potentieel conflict ligt er. Doe er in de besprekingen en onderhandelingen  wat van die emotionele factoren bij (en gelooft u mij, daar is bij bedrijfsovernames ruim in voorzien) en we hebben een daadwerkelijk conflict. Gelukkig bestaan er bemiddelaars die als onderdeel van hun taak hebben om het conflict te voorkomen of in ieder geval - als het losbarst - in goede banen te leiden. Maar het gevaar bestaat altijd dat de combinatie van geld en emotie al te heftige reacties losmaakt, die tot onherstelbare schade in de relatie en / of het vertrouwen tussen koper en verkoper leidt. En het resultaat daarvan is een mislukt overnameproces. Belangrijk genoeg dus om eens wat dieper in te gaan op de psychologie der dingen in het overnameproces.

Psychologie

Psychologie is de wetenschap van het innerlijk leven (kennen, voelen en streven) en het gedrag van de mens. Het doel van de psychologie is het verwerven van kennis omtrent het doen en laten van mensen, zowel in hun alledaagse omgeving als onder bijzondere omstandigheden. De psychologie wil het gedrag van mensen beschrijven, begrijpen en van daaruit liefst ook kunnen voorspellen.

In dit artikel zullen wij ons concentreren op het gedrag van de verkopende dga en dat van de potentiële koper in het kader van een (beoogde) bedrijfsovername. Dat gedrag zullen wij analyseren en proberen te verklaren. Allereerst nemen wij de kenmerken van de hoofdrolspelers door. Wij gaan daarbij uiteraard niet verder dan de algemene kenmerken van deze groepen, want elk individu is anders. Gedrag wordt uiteraard onvoorspelbaar als wij op het niveau van het individu gaan komen, maar vanuit de analyse van de kenmerken en het gedrag in soortgelijke situaties menen wij patronen te herkennen en situaties in zijn algemeenheid te kunnen voorspellen.

De verkopende ondernemer/dga

Deze is, met name in het MKB, een typische ondernemer. Iemand die naast al zijn kennis, kunde en ervaring vaak uitgaat van wat zijn buikgevoel hem ingeeft. Hij is eigenwijs, want als hij dat niet zou zijn zou hij hetzelfde doen en laten als de meute en zich dus niet onderscheiden als ondernemer. Hij is trots op zijn bedrijf, dat hij van nul af aan zelf heeft opgebouwd en hij heeft soieso een groot eergevoel. Hoe zeker hij aan de buitenkant ook moge overkomen, in zijn hart is hij eigenlijk een heel onzeker mens, die vaak moederziel alleen zware beslissingen in zijn bedrijf moet nemen en daar eigenlijk heel eenzaam onder is. Hij voelt zich in zijn element als hij lekker aan het ondernemen (ontwikkelen, produceren, handelen) is, maar wordt chagrijnig als hij zich noodgedwongen bezig moet houden met de noodzakelijke “ballast”.

Zoals dingen die anderen van hem moeten: belastingen, ARBO, veiligheid- en milieuregels, de brandweer, de warenwet, de Kamer van Koophandel enz. Alle personeelsgedoe heeft hij ook eigenlijk geen zin in, maar dat moet nu eenmaal. En dan die accountant, de fiscalist, de advocaat die met een claim bezig is, een incassoprocedure tegen een slecht betalende klant, dat hem stoort enz. Vroeger (we gaan uit van een dga die verkoopt vanwege leeftijd en gebrek aan opvolging) stapte de dga daar gemakkelijker overheen, was hij flexibeler van geest, maar nu hij ouder aan het worden is lijkt die ballast alleen maar toe te nemen en is hij de lol in het ondernemen kwijtgeraakt. Om die reden heeft hij na een moeilijk afwegingsproces, dat lang geduurd heeft, besloten het bedrijf te verkopen, hoezeer het hem ook aan zijn hart ging. Eenmaal verkocht hebbende zal hij het ondernemen missen, maar hij kan niet wachten op de dag dat hij van alle ballast af is.

De potentiële koper/beoogd overnemer

Omdat het in dit artikel gaat over mensen nemen wij aan dat het hier een zgn. MBI (Management Buy-In)-kandidaat betreft: een manager, die zijn sporen in het bedrijfsleven heeft verdiend en altijd nog eens “het spelletje voor zichzelf zou willen spelen” in zijn eigen onderneming. Starten van nul af is hem te veel gedoe, liever een vliegende start door middel van overname van een bedrijf. De man (of vrouw) is de veertig gepasseerd, is moe van het managen, de vergaderingen, het leven naar de regels van een ander (waarmee hij het vaak niet eens is of waarvan hij de zin niet in ziet), het vele filerijden of vliegen, het vroege wegrijden en late thuiskomen, de politieke spelletjes in de onderneming enz. Hij wil zich wel eens bewijzen, met name voor zichzelf en hij droomt van zijn vrijheid in zijn eigen bedrijf. Zijn partner en zijn schoonfamilie vinden het allemaal maar riskant, maar hij heeft zijn zin doorgezet onder het motto dat hij anders heel ongelukkig wordt. Hij weet dat hij het kan en is gedreven op zoek naar een bedrijf ter overname.

Deze verkoper en koper nu hebben elkaar getroffen, meestal aan de hand van de profielbeschrijving van het ter overname aangeboden en / of het ter overname gezochte bedrijf en de bemiddelaars hebben de partijen bij elkaar gebracht. De verkoper heeft kennis genomen van het type koper en diens zoekprofiel, is gerustgesteld voor wat betreft diens mogelijkheden om een transactie van deze omvang te kunnen financieren (“Heeft hij geld?!”) en kijkt vanuit een kritische maar positieve grondhouding uit naar de ontmoeting. De koper op zijn beurt heeft zich in het informatiememorandum van het aangeboden bedrijf verdiept alsmede in de betreffende branche en heeft verder alle benodigde voorwerk verricht. Ook hij kan niet wachten om de verkoper te ontmoeten en hoopt dat het klikt. Het moment van de confrontatie is aangebroken.

Het proces dat nu volgt kent een aantal fasen, die hieronder aan bod komen. Bij de beschrijving ervan concentreren wij ons op het gedrag van verkoper en koper en gaan goeddeels voorbij aan de rol van de begeleidende intermediairs. Het zal natuurlijk duidelijk zijn dat de intermediairs met al hun ervaring het nodige tegenwicht moeten bieden aan de problemen die zich in de beschreven fasen zullen voordoen, als ze deze problemen door hun toedoen al niet hebben kunnen voorkomen.

De fasen gedurende het proces vòòr de transactie

Eerste fase: vrijblijvend en oriënterend: verkoper en koper zien alles nog rose

Deze fase, waarin partijen elkaar nog vrijblijvend en oriënterend tegemoet treden, wordt gekenmerkt door een positieve instelling van beide zijden. Zowel verkoper als koper zien de wederpartij als de realisator van hun droomwens. Uitzonderingen daargelaten zal na een schoorvoetende kennismaking het ijs breken en zullen de beide ondernemers onderling na één of twee gesprekken en een rondleiding door het bedrijf van de verkoper toenadering tot elkaar zoeken en veel met elkaar bespreken. Het wordt al gauw tutoyeren, de mobiele telefoonnummers worden uitgewisseld en de koper zal af en toe rechtstreeks met de verkoper bellen als hij nog vragen heeft. Beide partijen zien langzamerhand hun droomwens uitkomen en zijn geneigd potentiële struikelblokken of waarschuwingssignalen niet te willen zien. Het zal allemaal wel meevallen, het is toch een prima kerel? De koper blijkt voor de verkoper een soort ideale koper te zijn. De onderneming blijkt precies te zijn wat de koper zocht. De wereld is rose en de zo vurig gewenste transactie is nabij. Nog heel even volhouden…

Tweede fase: het gaat nu om geld: verkoper en koper worden kritisch

Nadat vastgesteld is dat verkoper en koper zaken met elkaar willen doen komt er een nieuw element in het spel, dat vaak verstorend blijkt te werken. Het gaat nu om geld. En om randvoorwaarden, maar de factor geld is verreweg het belangrijkste. Nu komt het erop aan. Natuurlijk voeren de intermediairs een groot deel van de onderhandelingen en komen verkoper en koper er soms pas in een later stadium bij, toch houden verkoper en koper de vinger aan de pols en volgen ze zenuwachtig de onderhandelingen. Gaan we eruit komen of niet?

En nu dient zich een prachtig psychologisch fenomeen aan: het door twee verschillende partijen met tegengestelde belangen beleven van risico ten aanzien van hetzelfde object. En omdat risico zich vertaalt in waarde (immers een hoger risico vereist een hoger rendement en een hogere rendementseis vertaalt zich in een lagere waarde), gaat het hier om de kern van de prijsonderhandelingen. Omdat dit zo belangrijk is voor het al of niet slagen van de onderhandelingen zullen we hier het beleven van die risico’s door de beide partijen nader uitdiepen. We maken daarbij  onderscheid tussen objectiveerbaar risicobeleven en puur subjectief risicobeleven.

Objectiveerbaar risicobeleven

Bij bedrijfsovernames in het MKB wordt voor de bepaling van de waarde van een bedrijf vaak gebruik gemaakt van simpele formules als bijv. 5, 6 of 7 keer de winst. Hieronder zal ik aantonen dat een simpele formule als deze voor de verkoper en voor de koper een totaal verschillende uitkomst zal geven en om die reden al tot een heel ander risico- en dus waardebeleven zal leiden. Laten we een simpel voorbeeld nemen. Het bedrijf waar het om gaat maakt een gemiddelde winst van 100 (we zien voor de eenvoud af van belastingen) en een goede positieve cash flow. De verkopende ondernemer heeft het bedrijf al 20 jaar en maakt geen gebruik (meer) van bankkrediet. Het bedrijf heeft dus geen financieringslasten en er is geen cash flow nodig voor het doen van aflossingen op leningen. De verkoper heeft de aandelen van het bedrijf gewaardeerd op 6 keer de winst, dus hij wil 600 voor de aandelen van het bedrijf hebben.

De koper daarentegen heeft weinig eigen geld (hij kan zelf 100 inbrengen) en zal de koop van de onderneming dus voor de resterende 500 moeten financieren. De financieringslasten alsmede de aflossingen op de lening dienen opgebracht te worden door het bedrijf, die dus een voldoende cash flow moet genereren om aan de rente- en aflossingsverplichtingen te kunnen voldoen. Stel nu dat de koper een financiering van de benodigde 500 kan verkrijgen bij de bank tegen een rente van 6 % en aflosbaar in 6 jaar. De koper heeft dit in zijn businessplan verwerkt en concludeert nu dat de winst van het bedrijf in overigens gelijkblijvende omstandigheden na de overname geen 100 meer is, maar slechts 70 (100 minus 30 rentelasten in het eerste jaar; na jaarlijkse aflossing van gedeelten van de lening wordt de rentelast minder en de winst dus hoger).

Waar de verkoper in zijn beleven dus “slechts” 6 keer de winst vraagt kijkt de koper aan tegen een prijs van maar liefst 8,6 keer de winst (600 gedeeld door 70). Dat is een verschil in beleven van 43%! De doelstelling van de koper om de koopprijs in maximaal 5 jaar terug te verdienen lijkt daarmee meteen onhaalbaar, tenzij hij na de overname groei van omzet en winst gaat realiseren. Dit verschil in beleven, 6 keer de winst in de ogen van de verkoper versus 8,6 keer de winst in de ogen van de koper, hoe objectiveerbaar die ook is, is het eerste struikelblok in de onderhandelingen. In het algemeen zal de verkoper weinig begrip kunnen opbrengen voor de zienswijze van de koper: “Tja, dat hij het moet financieren is zijn probleem. Ik wil gewoon 6 keer de winst hebben. Als ik minder beur kan ik nog beter een paar jaar doorwerken.”

De koper is op zijn beurt teleurgesteld dat de verkoper geen begrip kan opbrengen voor zijn probleem van de financiering: “Hij moet toch begrijpen dat ik het geld niet heb om alles direct uit eigen middelen te betalen?! Het is toch logisch dat ik moet financieren? En die kosten moeten toch ergens uit gedekt worden?” Het bijzondere hiervan is dat zowel koper als verkoper allebei gelijk hebben, echter de één vanuit een ander kader dan de ander. En vaak ontbreekt het begrip (of de zin om begrip op te brengen) voor het beleven van de wederpartij. En daarmee liggen de partijen (als de intermediairs dat niet goed managen) gelijk al 30 % tot 40 % uit elkaar waar het gaat om de prijs van de aandelen.

Niet objectiveerbaar risicobeleven

Is het bovenstaande fenomeen nog te objectiveren, dat gaat niet meer op voor een aantal andere (gepercipieerde) risico’s bij een bedrijfsovername. We noemen er een aantal:

• wat gaat de markt doen? Risico van conjuncturele neergang e.d.;
• mogelijk toekomstige schaarste aan grondstoffen, lagere marges e.d.;
• potentieel dreigende claims, procedures, boetes;
• risico van vertrek van cruciaal personeel, verlies van klanten en leveranciers;
• teloor gaan van kennis, o.a. die in het hoofd van de verkopende dga.

De koper van een bedrijf is vaak onzeker en ziet overal risico’s. En dat is logisch, want hij kent het bedrijf nog niet echt, soms misschien niet eens de markt waarin het bedrijf opereert, hij heeft nog geen kennis gemaakt met personeel, klanten en leveranciers enz. Hij moet dus op zijn hoede zijn, want niet afgedekte risico’s kunnen grote financiële gevolgen hebben. En hij betaalt toch al de hoofdprijs…

De verkoper daarentegen runt het bedrijf al 20 jaar, kent het door en door, heeft alles al meegemaakt en weet van waar het bedrijf gekomen is en hoe het er nu voor staat. Die vindt zijn bedrijf het beste dat er is, is er trots op en wil van geen risico’s weten. “Hoezo risico dat de markt inzakt? Dat zal best een keer gebeuren, maar die zal zich altijd herstellen. Dat is nooit anders geweest! Hoezo risico van claims? Ik heb nog nooit een claim gehad? Hoezo risico dat personeel wegloopt? Dat is van alle tijden en altijd heb ik ze weer kunnen vervangen. Hoezo risico omdat er geen contracten met leveranciers zijn? Kom nou toch, mijn leveranciers zijn mensen voor wie een handdruk veel belangrijker is dan zo’n stukje papier! Hoezo verlies aan kennis? Ik blijf beschikbaar en je kunt me altijd bellen.” De verkoper wil van geen risico’s weten en meent dat oprecht.

Voor de koper is alles nieuw en dus risicovol. Twee werelden, twee verschillende manieren van beleven en ze hebben allebei gelijk. Maar gezien de belangen die voor beiden op het spel staan is het een onmogelijke opgave voor de verkoper en de koper om begrip op te brengen voor het risicobeleven van de wederpartij. En daarmee liggen de partijen nog verder uit elkaar. Aan de begeleidende intermediairs de schone taak om de kloof, die inmiddels bijna onoverbrugbaar is, te slechten. Moeilijke onderhandelingen volgen. En zelfs als die positief worden afgerond zal na de transactie altijd het gevoel bij de verkoper blijven overheersen dat hij te weinig voor de onderneming heeft gebeurd en zal bij de koper op zijn beurt het gevoel blijven overheersen dat hij te veel heeft betaald.

Derde fase: er dreigt of is een conflictsituatie: de ware aard en doelstellingen komen boven

Verkoper en koper liggen inmiddels ver uit elkaar in hun risico- en dus waardebeleven met betrekking tot de aangeboden onderneming. De onderhandelingen zijn in volle gang. Partijen (met name de begeleidende intermediairs) doen hun uiterste best om de ontstane grote kloof die hen scheidt te overbruggen. En gaandeweg de onderhandelingen komen de verhoudingen tussen verkoper en koper meer en meer op scherp te staan, temeer als ze zich rechtstreeks in het onderhandelingsproces gaan mengen. De discussies worden verhit en in het heetst van de strijd worden wel eens ongenuanceerde uitlatingen gedaan. De emoties laaien hoog op (het gaat om geld!) en de ware aard en doelstellingen van verkoper en koper komen naar de oppervlakte.

Waar deze tot nu toe mooi weer naar elkaar hebben gespeeld (soms ter wille van de goede zaak, om het proces niet te verstoren), beginnen ze nu geïrriteerd te raken omdat ze hun doelstellingen in gevaar zien komen. De echte karaktereigenschappen komen naar boven nu op het scherpst van de snede onderhandeld wordt. Goed onderhandelen betekent ook het opzoeken van de irritatiegrens van de wederpartij en bij emotionele mensen als ondernemers is dat een boeiend proces. Niet zelden worden grenzen overschreden en stapt een verkoper plotseling op onder het roepen van kreten als: “Met hem wil ik geen zaken doen! Aan hem wil ik mijn bedrijf niet overlaten!” Kopers willen er nog wel eens uitflappen: “Zie je nou wel, het gaat je gewoon om de poen! De rest zal je allemaal een zorg zijn!” Voor intermediairs altijd een reden om goed na te denken over het al of niet meenemen van de opdrachtgever naar de onderhandelingstafel.

Vierde fase: het is erop of eronder

De onderhandelingsfase kan kort of lang duren, kan onderbroken worden door partijen die van de onderhandelingstafel weglopen en al of niet terugkeren en kan uiteindelijk eindigen in een transactie of niet. Als het eindigt in een transactie zijn verkoper en koper weer tevreden en zien ze vermoeid maar voldaan reikhalzend uit naar de afwikkeling van de transactie. Deze omvat overigens nog de nodige fasen, waarin partijen soms weer lijnrecht en vol vuur tegenover elkaar staan: de eindonderhandelingen naar aanleiding van de bevindingen in het due diligence onderzoek van de koper, de onderhandelingen over de tekst van het overnamecontract. Als de onderhandelingen zonder resultaat worden afgebroken leidt dat tot een ontlading bij de verkoper en de koper.

Dan blijkt de koper in de ogen van de verkoper toch inderdaad geen ondernemer te zijn: “Ondernemen is risico nemen en deze koper was alleen maar op zoek naar zekerheden. Hij kan beter gewoon in loondienst blijven, dat past beter bij hem. Wat een zeurpiet, alles was risico voor hem!” De verkoper daarentegen blijkt in de ogen van de koper de kluit willens en wetens te bedonderen en een pure geldwolf te zijn, die alleen maar uit is op eigen gewin: “Hoezo gunnen, het ging hem gewoon om de poen! En hij was niet bereid om die risico’s af te dekken, dus zullen het wel reële risico’s zijn, anders had hij er wel in toegestemd!” En zowel verkoper als koper hebben, ieder vanuit hun eigen gezichtspunt, weer volkomen gelijk. Frustratie overheerst, de kater blijft en beide partijen zijn moe en zijn voorlopig helemaal zat van een bedrijfsovernameproces.

In het vervolg van dit artikel gaan wij ervan uit dat de transactie zijn beslag heeft gevonden.

De fasen gedurende het proces na de transactie

Eerste fase: verkoper en koper zien alles weer rose en willen alles ook zo zien

De deal is gedaan, de handtekeningen zijn gezet, de aandelen zijn geleverd, de champagne heeft gevloeid. Iedereen heeft zich moeizaam naar het einde van het onderhandelingsproces gesleept en heeft daar even van moeten bijkomen. Verkoper en koper hebben elk hun droomwens vervuld gekregen en zijn beiden aan een nieuw leven begonnen. De littekens van de onderhandelingen zijn inmiddels geheeld. De verkoper laat de zaak nu maar lekker over aan de koper en gaat op diens verzoek nog even door. Maar nu met een heel andere instelling. Het is zijn zaak niet meer. Eindelijk  vrijheid! De koper daarentegen is zich aan het verdiepen in de dagelijkse praktijk van de onderneming (zijn onderneming!), heeft zijn kantoor ingericht en kan zijn geluk niet op. Eindelijk vrijheid!

Voor beiden kan er niets meer misgaan. Ieder heeft zijn doelstelling bereikt. Alles is (weer) rose gekleurd.

Tweede fase: er komen ergernissen en conflicten; twee kapiteins op één schip

Dan, na enige maanden, komen er barstjes in de verhouding tussen verkoper en koper. De koper heeft een aantal veranderingen in het bedrijf doorgevoerd, die de verkoper nooit gedaan zou hebben. En als de koper daarover de verkoper al geraadpleegd had, dan heeft hij in ieder geval diens negatieve advies in de wind geslagen. Waarop de verkoper zich begint af te vragen wat hij nog in het bedrijf doet. Tel daarbij zijn gevoel dat het personeel zich anders naar hem is gaan gedragen, dat hij onmiskenbaar minder gebeld wordt door klanten en leveranciers en dat hij zich eigenlijk niet meer zo thuis voelt in het bedrijf dat een deel van zijn leven was. Hij zit niet meer lekker in z’n vel en wordt chagrijnig, zowel in het bedrijf als thuis. Hij gaat steeds later naar de zaak en is steeds vroeger vertrokken. Hij heeft er geen zin meer in om in het bedrijf als tweederangs medewerker behandeld te worden.

Voor de koper op zijn beurt begint de oud-eigenaar steeds meer een sta-in-de-weg te worden. De eerste maanden was hij nuttig, want droeg hij veel van zijn kennis over aan de koper, bezochten ze samen de belangrijkste klanten en leveranciers en deden ze veel samen. Nu begint de verkoper meer en meer in de weg te lopen, bemoeit hij zich met zaken waarmee hij zich niet meer zou moeten bemoeien en beginnen zelfs medewerkers zich geregeld aan hem te storen. De veranderingen die de koper wil doorvoeren of doorgevoerd heeft worden steevast afgekeurd door de oud-eigenaar, die dat allemaal maar niks vindt en het zelf zou laten zoals hij het ooit georganiseerd had, “want dat had immers altijd gewerkt?!”

De nieuwe kapitein voelt zich na zijn inwerkperiode steeds zekerder worden en ziet kansen op verbetering van de organisatie, wellicht zelfs nieuwe richtingen om het bedrijf op te sturen, andere markten, andere producten en gaat zich steeds sterker manifesteren als de nieuwe baas die de lijnen uitzet. De oude kapitein moet niets hebben van al die veranderingen, merkt dat zijn autoriteit is aangetast en voelt zich niet meer thuis in het bedrijf dat ooit het zijne was.

Derde fase: verkoper en koper hebben ruzie en gaan uit elkaar

Het onvermijdelijke gebeurt. Op zekere dag escaleert het en krijgen verkoper en koper een knallende ruzie. De oud-eigenaar, die zich steeds heeft ingehouden, gooit al zijn frustraties eruit. Het kan hem niets meer schelen. Hij wil niets meer met het bedrijf en de koper te maken hebben. Hij heeft spijt dat hij het bedrijf aan deze clown heeft verkocht, maar beseft dat hij de transactie niet meer kan terugdraaien. Ter wille van zijn gezondheid is het beter dat hij de deur achter zich dicht trekt. Hij wil het niet meemaken als het bedrijf, dat hij met bloed, zweet en tranen heeft opgebouwd, naar de knoppen gaat. Het zal hem altijd blijven achtervolgen. Maar hij hoopt dat de tijd zijn gelijk zal aantonen…

De koper is het helemaal zat met “die ouwe” en maakt hem duidelijk dat deze niets meer te vertellen heeft, geen eigenaar van het bedrijf meer is en zich dus al helemaal niet meer als zodanig zou moeten gedragen. De medewerkers en sommige klanten en leveranciers hebben geklaagd over de houding en acties van de oud-eigenaar en dat moet nu maar over zijn.

Beide partijen beseffen dan dat het voor iedereen het beste is als de oud-eigenaar afscheid neemt van het bedrijf en zich er niet meer laat zien, tenzij op verzoek. Beiden weten dat dat verzoek nooit meer zal komen. Van de contractueel overeengekomen periode van een jaar, dat de oud-eigenaar na de transactiedatum aan zou blijven (weliswaar aflopend) is nog niet de helft verstreken. Ze laten het maar zo. De verkoper is blij dat hij definitief weg mag, de koper haalt opgelucht adem en heeft nu pas echt de vrijheid die hij wenste. Op de afscheidsreceptie wordt de oud-eigenaar door de koper geroemd als de man die het bedrijf heeft grootgemaakt en nu van zijn verdiende vrijheid kan gaan genieten. Hij zal altijd welkom zijn op het bedrijf om een kopje koffie te komen drinken. En beiden weten dat hij zich nooit meer zal vertonen….

Drs. Rob P. Beeren RA (1955) is één van de oprichters / partners van Diligence en in die hoedanigheid sinds 1998 werkzaam als begeleider van overnameprocessen in het midden- en kleinbedrijf. In zijn functie zoekt hij voor zowel verkopers als kopers van ondernemingen naar een passende wederpartij en begeleidt hij het gehele proces van waardebepaling, informatieuitwisseling, onderhandelingen, due diligence en juridische afronding van de transactie. Hij is afgestudeerd bedrijfseconoom (UVA) en registeraccountant, heeft zeven jaar ervaring als controlerend accountant bij het toenmalige Arthur Andersen in Kopenhagen en Amsterdam en elf jaar ervaring in management posities bij dochterondernemingen van VNU, ITT, Philips, KPN en American Home Products, voordat hij besloot zich met Diligence toe te leggen op het begeleiden van ondernemers bij overnameprocessen in het MKB. In die hoedanigheid heeft hij inmiddels vele tientallen transacties in diverse branches succesvol begeleid.

Interessant artikel? Deel het: