Ambitie als nieuwe bepalende factor

30 januari 2017 16:52

• Personeel & organisatiemanagement

De flexibilisering van de arbeid lijkt van tijdelijkheid het nieuwe criterium te hebben gemaakt. Werknemers blijven niet langer hun hele carrière bij één bedrijf, dus is elke verbintenis per definitie beperkt in de tijd. Volgens Hein Pouw is niet tijd maar ambitie de nieuwe bepalende factor. Talenten blijven slechts zo lang in dienst als hun ambities parallel lopen met die van de organisatie. Dat kan kort zijn maar evengoed dertig jaar. De grote uitdaging voor werkgevers is talenten in hun ontwikkeling te blijven faciliteren.

Hein Pouw was een van de directeuren/aandeelhouders van detacheringsbureau Vitae toen dat in 2008 door het Amerikaanse uitzendbureau Manpower werd overgenomen. Tegenwoordig is hij werkzaam bij marketingorganisatie Buurt & Co maar ook betrokken bij andere bedrijven en instellingen die zich met diverse aspecten van personeelsbeleid bezig houden. Vanuit zijn lange ervaring met werkgeverschap in een snel en sterk veranderende wereld ontwikkelde hij een heldere visie op de evolutie van werk. Voor een land als Nederland vindt hij die evolutie overigens erg gunstig.

Talent voor innovatie


“Economisch moeten wij het niet hebben van natuurlijke hulpbronnen. We hebben nog wat aardgas in de bodem maar die kraan zijn ze nu al aan het dichtdraaien. Het Nederlands bedrijfsleven is sterk in innovatie, en dan niet zozeer die ‘harde’ productinnovatie maar vooral de ‘zachte’ sociale innovatie: het constant verbeteren van processen en het geleidelijk verhogen van rendement. Daarvoor is het van essentieel belang dat je talenten ruim baan geeft binnen je organisatie. De bestaande tools van het personeelsbeleid zijn niet altijd voldoende om die talenten de kans te geven zich te ontplooien.”

“Je kunt heel goed met elkaar afspreken welke output de werknemer geacht wordt te leveren”

Andere beslisstructuur

Hein Pouw doelt daarmee onder andere op de traditionele organisatiestructuren, de befaamde ‘hark’, waarbij de CEO bovenaan staat en alle lijntjes via de top lopen. “Dat werkt vertragend op de beslissingen en creëert nauwelijks draagvlak binnen de organisatie. Bij Vitae kozen wij daarom voor een netwerkstructuur. Beslissingen werden genomen in een ‘beslisteam’. We lieten ons als driekoppige directie bijstaan door maximaal vier mensen vanuit het management. Dat waren ofwel mensen die verstand hadden van het onderwerp, ofwel veel impact zouden ondervinden van dat besluit. We beslisten bij consensus. De betrokkenheid van die besluiten was groot op deze manier en daarmee ook het draagvlak.“ Het klinkt naar een werkbare aanpak voor een bedrijf dat groeit en dus extra personeel nodig heeft, maar volgens Hein Pouw bleek het even adequaat in een situatie van krimp. “We hebben op een bepaald moment personeel moeten ontslaan en ook dan creëerde de betrokkenheid van met name de vier overige ‘beslisteamleden’ draagvlak binnen de organisatie. Men begreep des te beter dat het niet anders kon.“

Zelf invullen


Dat een goed salaris alleen niet voldoende is om talenten aan je bedrijf te binden weten we volgens Hein Pouw al vele jaren. De afgelopen twintig jaar proberen werkgevers de betrokkenheid van medewerkers op allerlei manieren te vergroten, eerst vooral met extraatjes, later ook door het creëren van een collectieve identiteit en het delen van waarden. Google is daarvan een goed voorbeeld. Het bedrijf zorgde voor gratis maaltijden en gratis kinderopvang maar gaf iedereen ook de mogelijkheid 20% van zijn werktijd aan andere, vaak eigen, projecten te werken. Vooral door dat laatste ontstond bij iedereen het idee voor een wel heel bijzondere onderneming te werken en eigenlijk mee gestalte te geven aan de toekomst. 
Veel werkgevers zijn bereid ver te gaan in het verlenen van extra’s maar het zelf laten invullen van werktijden is meestal één stap te ver. Een onnodige angst, vindt Hein Pouw.

Presteren in beperkte tijd


“Ik heb iemand in dienst die ieder jaar een maand naar het buitenland wil. En het liefst een combinatie van werk en vakantie, buiten zijn ‘gewone’ overige vakantie om. Dat levert geen probleem op, want deze jonge werknemer neemt zijn eigen verantwoordelijkheid heel goed op en kan veel presteren in een beperkte tijd. Als ik zijn voorstel niet had geaccepteerd, was ik hem misschien al kwijt geweest. Maar ik heb ook een medewerker gehad die tijd nodig had zich te ontwikkelen en van veertig uur terug wilde naar zesendertig, en naar een vierdaagse week van negen uur per dag. Hij zou elke dag de deur openen en de deur sluiten maar in de praktijk was er vaak een ziek kind of was er iets anders thuis waardoor dit niet lukte. In mijn ogen wilde deze medewerker niet de benodigde offers brengen. Eigenlijk wilde hij niet werkelijk veranderen en onze wegen hebben zich gescheiden. Ontwikkelen is nu eenmaal een proces dat inspanning en soms ook ongemak en pijn kost. We wijzen er altijd graag op dat we nu ergens staan maar we vergeten vaak de moeizame periode vol slapeloze nachten die daaraan vooraf ging.“

Individuen versus modellen


Talenten de vrijheid geven zich te ontwikkelen is een kwestie van vertrouwen, maar ook van controle. “Je kunt heel goed met elkaar afspreken welke output de werknemer geacht wordt te leveren”, aldus Hein Pouw, “waar die output gegenereerd wordt – op kantoor, op reis of thuis – en in hoeveel tijd is dan bijzaak. Ik geef toe dat je dit soort afspraken makkelijker maakt met hoger opgeleiden dan met medewerkers aan de lopende band, maar het zou een misvatting zijn te menen dat deze evolutie is voorbehouden aan de creatieve bovenlaag. Ik zie dit soort afspraken ook worden gemaakt met mbo’ers en deze manier van werk organiseren doorsijpelen naar productiebedrijven. Ik denk ook niet dat het succes ervan afhankelijk is van het organisatiemodel van het bedrijf. Überhaupt geloof ik niet zo in modellen en veel meer in individuen. Ook organisaties met een ouderwetse ‘hark’-structuur proberen op deze nieuwe manier talenten aan zich te binden.”

Merk en identiteit


Of de talenten blijven hangt in laatste instantie af van de uitstraling van het bedrijf. De identiteit wordt steeds belangrijker en moet ook steeds meer gedragen worden door alle werknemers. “In deze tijd van toenemende transparantie valt het merk van je product of dienst steeds meer samen met de identiteit van je organisatie. Daar mag een beetje rek op zitten maar het elastiekje mag niet breken. Als het breekt verlies je geloofwaardigheid én medewerkers. Al die uitdagingen kun je als HR-functionaris of ondernemer niet meer alleen aan. Daar heb je hulp voor nodig, niet in het minst van je eigen afdeling marketing. HR en Marketing zouden innig moeten samenwerken.“

Tekst: Jeroen Kuypers // Fotografie: Marco Magielse

Interessant artikel? Deel het: